普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。

若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。

“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”

“若把工作完全放手给下属执行，他们有足够能力办妥吗？我需要监察他们的进度吗？”

“下面的同事都曾是我的同辈，把工作分派给他们，他们会不会以为我恃位高权重，刻意加重他们的工作负担呢？”

以上是无数新扎管理人曾经问过自己的问题，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，他们就“抱着不放”。结果，弄到自己分身不暇，没有机会在策略性工作方面好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。

有些管理新丁，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放。下属当然会觉得不是滋味，更坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。

结果，这些管理人自己也不会好过，工作时间一天比一天长，且开始犹豫应否再接新任务。至于他们的下属，除会对工作缺乏投入感外，更糟的是，他们会索性避开与上司沟通。

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在管理和培训当中，我发觉很多管理师或培训师在解说“权力”方面讲得不是很透彻，所以在此将本人的管理心得和大家分享，希望大家能够共享资源，作好管理的工作，为你的下属和员工提供一个公平、公正的规则和平台。中国的学者一般将权力分为：职位权、专长权、个性权。

职位权是法律或公司制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和专业技能，即所谓的“才”。个性权来自于个人品质和心理素质以及处事风格，即所谓的“德”。

由于专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出自于被管理或被领导为对象的、主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。管理者都拥有这三种权力，但对三种权力使用的概率不尽相同。

一个新来的管理者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的管理者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，管理者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。

新任经理常常认为手中的权力是自己的头衔或职位上带来的。但实际上，新任经理很快就会发现，要求下属做事时，对方不一定会响应。事实上，下属越有才能，就越不太可能完全服从命令。随着时间的推移，优秀的经理会发现，为了行使重要的职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。他们需要向下属展示自己的品格、胜任工作的能力和解决问题的能力，这样下属才可能服从他们的领导。也就是说，公司给到新人职位和头衔，并不是给到了你完整的“权力”，此时你拥有的只是“职位权”（仅属于权力的一小部分）。因此，新任经理发布命令时，可以对下属说：“我是你的上司，我有权要求你这样做！”；但时间久了之后，如果这位经理还需要对下属说那样的话才能维持工作的运作的话，说明这为经理的管理是失败的，至少他无法得到下属的认同和尊敬。

研究权力的产生和使用过程，我们就不难解释为什么有的经理管不了员工（特别是老员工和有个性的下属）的现象了；

 为什么新任经理由于管理理念的不同总是 和下属出现很多矛盾和摩擦（这是令很多老板头痛的问题）？不同的管理者，思维的角度都不同，在决策上就肯定和老部属有意见的分歧，此时老总就要站出来协调了。

我们不妨再来看下外聘和内部晋升二者的管理成本。

对于外聘人员，这名“空降兵”是否很好地适应新的场所，新的场所所提供的土壤是否适合该新人的成长，都需要我们领导去跟踪了解，尽量地减少“身体对外来器官的排异”现象。因此；对于内部晋升来说，该晋升上来的管理人员，由于他已经拥有了权力中的“专长权和个性权”，三者已居其二，加上又是由大家投票通过，只要把“主管”的工牌换成“经理”的工牌就成了自然而然的事，一切都水到渠成。因此，从这个角度看，外聘的管理成本显然是高于内部晋升的。因为在外聘过程中，除了要花时间在新人身上培训指导外，领导者更要随时做好协调、调解的准备，有时争议是难免的。